2016. július: portré, jegyzet, tudomány, agykutatás, genomika, nanotechnológia, egyetem, építés, innováció, gépipar, kiállítás/konferencia, fenntarthatóság, hulladékgazdálkodás, zöldkörnyezet, it
2016. július 13.

Szerző:
Paulik Katalin

Fotó:
Képek forrása: Óbuda Group

A nagyberuházásokat is lehet jól csinálni

Mitől lesz sikeres egy beruházás, elkerülhetőek-e a kockázatok, fel lehet-e előre készülni a nem várt eseményekre? Projektmenedzsmentről és kockázatelemzésről beszélgettünk Kálmán Péterrel, az Óbuda-Újlak Zrt. vezérigazgatójával.


Mit jelent a projektmenedzsment? Hogyan alakult ki és milyen területekkel foglalkozik?

‒ A modern projektmenedzsment a huszadik század második felében alakult ki. Először Amerikában, Japánban és Nyugat-Európá­ban terjedt el, napjainkra azonban teljesen elfogadottá vált a világ minden részén. A hadiipar használta először, de azóta széles körben elterjedt, főleg a gazdaság, a kutatás és a fejlesztés területén. A vállalatok működésében is megfigyelhető ez a tendencia, projektként kezelik például egy új vállalatirányítási rendszer bevezetését: meghatározzák a célt, a ráfordítandó időt és a forrásokat, majd ki­jelölnek egy felelőst, aki végigviszi a projektet. A projektmenedzsmentnek komoly szakirodalma van, oktatják az egyetemeken, emellett léteznek egyéb minősített oktatások, nemzetközi képzési rendszerek is. Több nemzetközi szervezet is foglalkozik ezzel.

1969-ben alakult meg a Project Management Institute (PMI) abból a célból, hogy a projektmenedzsment iparág érdekeit szolgálja. A PMI alapfeltevése az volt, hogy a projektmenedzsment-eszközök és -technikák közösek még az olyan egymástól távol álló területek között is, mint a szoftverfejlesztés vagy az építőipar. 1981-ben a PMI vezető testülete jóváhagyta a később Projektmenedzsment Útmutató (The Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK) néven ismertté vált dokumentum kifejlesztését, amely tartalmazza a szakmában széles körűen elfogadott szabványokat és gyakorlati útmutatókat.

Hazánkban a Magyar Projektmenedzsment Szövetség igyekszik rangot szerezni ennek a szakmának, segíti a beruházások korszerű vezetésének elterjedését, ezenkívül ellátja a projektmenedzserek és az ezzel foglalkozó cégek érdekképviseletét. A PMSZ Építési Tagozatának egyik alapítója az Óbuda-Újlak Zrt.

Milyen sajátosságok jellemzik ezt a területet?

‒ Az építési projektek általában nagy értékű beruházások, eredményük hosszú ideig megmarad, ezáltal befolyásolják épített környezetünket. Olyan építészeti és mérnöki szaktudás szükséges hozzá, ami megkülönbözteti az összes többi projekttől, amelynek nincs hosszú távú végterméke. A projektmenedzsment nemzetközi szabványa, az ISO 21500:2012 pontosan meghatározza, hogy mi a projekt, hogyan kell megtervezni, emberi és anyagi erőforrásokat tervezni hozzá, követni a megvalósulását és végül lezárni. Az építőiparban azonban még nem veszik minden szinten figyelembe, mivel nem kötelező.

Mekkora beruházásnál érdemes már külső szakemberre bízni, és mikor elég a cégen belül kinevezni valakit a projektvezetésre?

‒ Méretétől függetlenül minden építési beruházást projektként kell kezelni, az pedig, hogy az építtető saját alkalmazottakkal oldja meg a projektvezetést vagy külsős szakembert bíz meg, attól függ, hogy megvan-e házon belül az ehhez szükséges szakmai tudás vagy nincs meg. A magánberuházók például mindig projektekben gondolkodnak, még ha nem is feltétlenül az ISO szabvány szerint. Van egy céljuk, amit adott időn belül el szeretnének érni, tudják, hogy erre mennyi pénzt akarnak elkölteni, vagy kiszámoltatják egy szakemberrel, hogy mennyibe fog kerülni, így halad előre a beruházás megvalósításában. Probléma inkább a közösségi beruházásoknál lehet, ahol egy önkormányzat vagy egy hivatal az építtető, mert ezeknél a szervezeteknél sok esetben nincs meg a projektvezetéshez szükséges tudás, ilyenkor már az igények megfogalmazásától kezdve külső szakembert vagy szakcéget érdemes bevonni. Ezért tartjuk fontosnak, hogy Magyarországon is legyen beruházási kódex, amely útmutatóul szolgálhat az építtetőknek. A Magyar Építész Kamara és a Magyar Mérnöki Kamara létrehozott egy munkacsoportot, amelynek a beruházási kódex megalkotása a feladata, ebbe a munkába minket is meghívtak. A cél az, hogy a beruházó – akár magánszemély, akár önkormányzat vagy állami intézmény – a kódexben megfogalmazott alapelvek szerint indítsa el a projektjét. Év végére kellene megalkotni a Magyar beruházási kódexet, és szeretnénk, ha a projektmenedzsment módszertana szerint lenne összeállítva. A mi álláspontunk a PMSZ-nél az, hogy a kódexnek a projekt teljes életciklusát kell átfognia. Egy folyamatban lévő munkáról van szó, ami még alakul.

A kecskeméti Mercedes-Benz gyár mérete és példátlan komplexitása miatt a létesítmény megvalósításának alap­feltétele volt a hatékony projektmenedzsment és kockázatkezelés, hiszen 320 ezer négyzetméteres szintterületen 12 üzemépület és egyéb kiszolgáló épület, valamint a központi irodaépület kapott helyet. Ezek építésében 15 fővállalkozó működött közre, és több mint 150 építési és egyéb engedélyt kellett beszerezni közel 50 különböző hatóságtól.
Milyen lépésekre célszerű felbontatni egy építési projektet?

‒ Az első lépés a célmeghatározás, ezt követi az igényfelmérés, amit szakembereknek kell végezniük, ugyanis ez alapján kezdődhet el a tervezés, ebben a szakaszban készül el a vázlatterv, az engedélyezési terv és végül a kivitelezési terv. A következő lépés a ki­vitele­zői tender kiírása, amit a kivitelezés és az ellenőrzés, végül pedig az átadás-átvétel, a használatbavétel követ.

A projektmenedzsment mekkora részét teszi ki a kockázatelemzés, és mikor kell elvégezni?

‒ A mi felfogásunk szerint a kockázatmenedzsment egyenlő a projektmenedzsmenttel. A projektvezető tulajdonképpen a legelejétől a végéig kockázatokat elemez és kezel, mert olyan projekt nem létezik, aminek ne lenne kockázata, akár pozitív, akár negatív értelemben. A projektmenedzser feladata, hogy számba vegye a lehetséges kockázatokat, vizsgálja ezek bekövetkezési valószínűségét, valamint hatását, és ez alapján készítse el a projekttervet, amely tartalmazza a kockázat elkerülésére, hatásának csökkentésére irányuló intézkedéseket is.
Az építkezéseknél az egyik kockázati tényező például az időjárás vagy a szakemberhiány. De kockázatot jelenthet az is, hogy mire elkezdődik a kivitelezés, már nem kapható valamelyik termék, ami a tervben szerepel. Ezeket a lehetőségeket is számba kell vennie, és meg kell határoznia, hogy kicsi, közepes vagy nagy kockázatot jelentenek-e, továbbá azt, hogy a kivitelezés melyik fázisában érezhető majd a hatásuk.
Egy nagyberuházás olyan komplex és olyan sok összetevőből áll, hogy a kockázatok számszerűsítéséhez szoftveres kockázatelemző módszereket használunk, ennek alapján tudjuk meghatározni a kockázat bekövetkezésének valószínűségét. A szakemberek bevonásával elkészülő elemzésből az is kiderül, hogy ha nem lennének kockázatok, mennyi időre lenne szükség a projekt megvalósításához, és a valószínűsíthető kockázatok miatt ez az idő mennyivel hosszabbodhat meg.

A kockázatelemzésnek a menet közben bekövetkező változásokat is nyomon kell követnie, vagyis a projekt során folyamatosan kell végezni?

‒ Folyamatosan, a projektmenedzsmenttel együtt. Télen például gondot okozhat a fagy, és a projektmenedzser feladata, hogy megtalálja a kockázatcsökkentés legjobb módját. Hogy hogyan? Például előregyártott vasbeton szerkezeteket terveztet, hogy el­kerülje a vizes technológiát, de dönthet úgy is, hogy téliesített megoldásokat – kötésgyorsítók, melegített zsaluk – választ a helyszínen történő vasbetonkészítéshez, ami viszont pluszköltséget jelent. A projekt vezetőjének a dolga, hogy gondoljon erre, miután a kockázatot felmérte, és nyomon kövesse azt is, hogy a tervező betervezte-e és a kivitelező megcsinálja-e, amit kért.

A projektmenedzser tehát végig kapcsolatban áll a beruházás összes szereplőjével?

‒ Minden szereplővel meg kell beszélni a feladatokat, ez elkerülhetetlenül szükséges ahhoz, hogy együtt tudjanak dolgozni a cél elérése és a kockázatok csökkentése érdekében. Csak partnerségben lehet sikeres egy projekt.

A Groupama Aréna rekordidő alatt és költségkereten belül, kiváló minőségben épült fel. A multifunkcionális stadion UEFA és FIFA mérkőzések megrendezésére és egyéb rendezvények lebonyolítására is alkalmas. Mindezt az összes résztvevő projektszemléletű hozzáállásával és a jól kontrollált folyamatok betartásával lehetett elérni, s ezzel követendő példaként állítani mások elé.
Melyek azok a leggyakoribb hibák, amelyek következménye a határidőcsúszás és többletkiadás?

‒ A költségtúllépés leggyakoribb oka az, hogy a projekt kezdetén nem volt teljes körű az igényfelmérés. Ha, mondjuk, egy önkormányzat egy ötvenméteres uszodát szeretne építeni, az igényfelmérés során kell meghatározni, hogy ehhez mekkora lelátó, hány öltöző épüljön, milyen legyen a gépészet. Meg kell határozni azt is, hogy kik és hogyan fogják használni: gyerekek, versenyzők, lesz-e toronyugrás vagy nem. Ha az igényfelmérést végző szakember nem kellő alapossággal kérdezi ki a felhasználót, előfordulhat, hogy csak később jut eszébe a megrendelőnek, hogy szaunát is szeretett volna. Ilyenkor le kell állítani a kivitelezésnek azt a részét, ahova a szauna kerül, de előbb meg kell terveztetni, és máris túlléptük a tervezett idő- és költségkeretet amiatt, hogy egy igényt nem határoztunk meg az elején. Egy projekt során természetesen mindig vannak módosítások, de nem mindegy, hogy ezek mekkorák. Minél később történik egy módosítás, annál nagyobb lesz a költség- és idővonzata. Minden építkezésen van pótmunka, ám ezeket minimálisra tudja csökkenteni egy jó projektmenedzser azzal, hogy a beruházás elején pontosan összegyűjti az igényeket, felméri a kockázatokat, és egy komolyabb beruházásnál szakértő csapattal dolgozik. Fontos, hogy a kivitelező kiválasztása részletesen definiált műszaki tartalom – terv, specifikáció – alapján történjen, és rögzítsék a pénzügyi elszámolás módját is. Az igényfelmérés után a tervezés különböző fázisait egy szakemberekből álló teamnek kell ellenőriznie, és minden tervfázisban el kell végezni a költségszámítás-kontrollt is. Egy alaposan előkészített, jól menedzselt projektnél a végső határidő betartását nem befolyásolják a kisebb változások.

És a költségek?

‒ A projekt kezdetén, az igényfelméréskor plusz-mínusz húszszázalékos pontossággal tudjuk megbecsülni a költségeket, az engedélyezési tervnél ez nagyjából tíz százalék, a kiviteli tervnél a becslés pontosságában már csak öt százalék a plusz-mínusz. A beruházónak pedig el kell különítenie körülbelül öt százalék tartalékkeretet az előre nem látható kisebb pótmunkákra.
Egy új projektet a megvalósíthatósági tanulmánnyal kell kezdeni. Az is problémát szokott okozni, ha még az igényfelmérés elkészítése előtt szerződtetik a tervezőt, vagy részletes tervek, specifikációk nélkül szerződtetik a kivitelezőt. Ennek a hibának az oka általában a tapasztalat hiánya, ezért a nagyobb beruházásoknál már érdemes projektmenedzsmenttel, beruházáslebonyolítással foglalkozó cég segítségét kérni. Kisebb projekteknél elég egy jó szakembert megbízni, de minden esetben kell valaki, aki menedzseli a projektet, képviseli a beruházót.

Elkészül egy beruházás, már csak üzemeltetni kell. Meddig tart a projektmenedzser munkája?

‒ A projektmenedzser feladata alapvetően a birtokba adásig tart, de az ezt követő jót­állási időszakban még lebonyolítja a garan­ciális eljárást, és elvégezteti az apróbb javításokat a kivitelezővel. Azonban ez idő alatt már az üzemeltető működteti a létesítményt.

Egy projekt befejezése után összegyűjtik a tapasztalatokat, amit aztán beépítenek a módszertanba?

‒ Ezt hívják a tanulságok számbavételének, ugyanis ezekből a tapasztalatokból épül fel a következő projekt kockázatelemzése. Egy jó szakember a legtöbb kockázatot képes számba venni, mert minél több projektben vett részt, annál jobban ismeri, hogy milyen események fordulhatnak elő egy beruházás során. A csapat a saját tapasztalatát elemezve végez projektértékelést, ami aztán beépül a kockázattervezésbe.

Tudna említeni olyan ismert példát, ahol a megfelelő szakértőkből álló csapat hiánya okozta a projekt sikertelenségét?

‒ A berlini repülőtér egy nemzetközileg elhíresült példa, ahol az volt a hiba, hogy a boltok, kávézók, éttermek területét meglehetősen elnagyolva állapították meg az igényfelmérésben, és a kivitelezési fázisban határozták csak meg, hogy pontosan mire van szükség. Egyebek között ezt az esetet is megemlíti a tavaly Németországban megjelent, A reform­bizottság jelentése az építési nagyprojektekről című szakkönyv (lásd könyvismertetőnket – a szerk.), amelyet magyarul a PMSZ adott ki. Sikertelen közberuházások miatt hozták létre a németek ezt a bizottságot: azt elemezték, hogy mi volt a baj ezeknél a projekteknél. Kiderült, hogy a határidőcsúszás és a költségtúllépés sok esetben az igényfelmérés hiányosságai miatt következett be. Magyarországon is érdemes lenne a nagyprojekteket elemezni, például azért, hogy megtudjuk, mi okozza a költségtúllépést egyes beruházásoknál.
Fontosnak tartjuk a szakmai munkán ala­puló projektvezetést, ezért már jóval az ISO 21500 szabvány megjelenése előtt is pro­jekt­menedzsmentelvek szerint dolgoztunk, a projektjeinket alaposan előkészítjük, tervezzük, valamint folyamatosan kontrolláljuk. Addig nem engedjük elindítani a beruházást, amíg az igénymegfogalmazás, az úgynevezett tervezési program össze nem áll, mindezt folyamatos költség- és határidőkontroll mellett. Mindig van tennivaló, ha folyamatosan nyomon követjük a beruházás minden fázisát.•

 
Archívum
 2011  2012  2013  2014  2015  2016  2017  2018

Innotéka