A beszerzés a vállalati stratégiák különböző területein egyaránt érvényes, stabil, közösen meghatározott szabályrendszer szerint végzett tevékenység, elsődleges célja a költséghatékonyság fokozása, a profittermelés elősegítése.
Ilyen egyszerű volna? Természetesen nem az, és bár manapság maga a beszerzési stratégia megvalósítása általában külön területként, felelős vezetővel támogatott folyamat a cégeknél, mindig lehet jobban csinálni.
Mint megannyi területet, a beszerzést is érdemes digitális platformon összefogni. Természetesen nincs szükség külön gigantikus beruházásra vagy nagy léptékű frissítésre, mert a beszerzések elektronikus lebonyolítására megfelelnek az információtechnológia piacán fellelhető, általánosságban jól működő struktúrák.

Az „általánosságban jól működő” meghatározás feltételezi a rendszertudatosságot, amelyben a menedzselt ágazatok kellő kommunikációs összeköttetéssel, az ügyfél- és partnerkezelés pedig egyszerű, könnyen kezelhető és biztosított csatornákon zajlik. Ugyanakkor mind hardver, mind szoftver területen folyamatos a fejlesztési igény, legyen szó dokumentumkezelésről, vírusvédelemről, munkafolyamat-kezeléséről vagy akár a munkát támogató kézi eszközök – PDA, notebook, asztali munkaállomások, POS – alkalmazásáról.

Ma már természetes, hogy egy bizonyos működési szintet meghaladó vállalat rendelkezik ilyennel, hiszen e rendszerek – nevezzük gyűjtőnevükön ERP (Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erőforrás-tervezés rendszerek – hivatottak megteremteni a döntéshozók, a szükséges információk és az ezeket kiszolgáló IT elemek közötti harmóniát. A számos integrált vállalatirányítási rendszert kínáló piacon nem könnyű kiigazodni. Az ERP állandóan fejlődik, hiszen az általános adottságokon túl az egyes cégek sajátosságait is figyelembe véve kapcsolódik hozzájuk megannyi egyedi alkalmazás.
Egyben azonban megegyeznek: fő funkcióik egyike a beszerzési oldal kezelésének egyszerűbbé tétele. Vagyis a rendelések, az ajánlatok, a raktári mozgások, a készlet figyelése – vevői és kiszolgálói szemszögből egyaránt. Minden vállalat értékesítő és vásárló is egyben. Értékesítő, eladói szempontból nem nehéz ezt elképzelni: terméket, szolgáltatást, vagyis önmagát értékesíti. De vásárlói oldalról már egyáltalán nem mindegy, milyen elvet érvényesít a beszerzésben. Legyen szó akár székről, kávéról, telefonról vagy alvállalkozó bevonásáról, a beszerzést érdemes ugyanúgy világosan körülhatárolni a működésben, mint a biztonságot vagy a marketinget.

Válságos, kiszámíthatatlan vagy rossz iránycélokat előrevetítő időkben a vállalatvezetés hajlamos szűkíteni a beszerzési keretet. Pedig a megoldás sokszor a részletek összehangolásában, az informatikai, a szolgáltatói vagy az ügyfélkezelési folyamatok optimalizálásában rejlik. Az ERP bevezetésének egyik pozitívuma tagadhatatlanul ez: akár forrásteremtésről, akár vállalaton belüli optimalizálásról van szó, az egyes rendszerek cégre szabottan kiválóan teljesítik költségtervező feladatukat is.
Több, az ERP-hez kapcsolható és azzal integráltan működő digitális alkalmazás létezik, amelyek a beszerzést az igény felmerülésétől kezdve a beszerzett anyag, termék vagy szolgáltatás kifizetéséig támogatják a folyamatot. Ezeken kívül még olyan, a beszerzések során felmerülő feladatokat támogató elektronikus megoldások is alkalmazhatók, mint például az elektronikus árlejtés, vagyis fordított aukció.

Az e-árlejtés, mint alapvetően ártárgyalási forma lényege, hogy az ajánlattevők egy online rendszeren keresztül tehetik meg ajánlataikat. Az aukciós szoftverek használata nem igényel különösebb informatikai ismeretet, a szolgáltatók egyaránt felkészítik az ajánlattévőt és az ajánlatkérőket. Ebből következően a futtatáshoz és a csatlakozáshoz is elegendő a normál IT környezet, ráadásul a szoftver eleve az aukciót biztosító minősített szolgáltatónál fut, ahova az egyes számítógépek biztonságosan, meghatározott hálózati kapcsolaton keresztül kapcsolódhatnak. Ezeknek a fejlesztő, szolgáltató cégeknek optimális esetben tanácsadói háttérük is van.

A beszerzés fontosságáról, annak vállalati környezetéről beszélgettünk Werle Zoltán nemzetközi szinten is elismert és díjazott, több hazai nagyvállalatnál tapasztalatot szerzett beszerzési tanácsadóval.

Összefoglalható egy mondatban, hogy a beszerzési stratégia miért vált kiemelkedően fontossá a vállalatoknál, azok méretétől függetlenül?
– A beszerzés fontosságát az élesedő piaci verseny, valamint a privatizáció során megjelenő külföldi tulajdonosok helyezték előtérbe. Ennek az volt az oka, hogy a beszerzés során megtakarított forint, dollár, euró azonnal profitot jelent egy cég számára. Külföldön, elsősorban az USA-ban, már rég felismerték ezt, és ott is a fokozódó piaci verseny kényszerítette ki. Magyarországon is azoknál a vállalatoknál jelent meg először, amelyeknek külföldi, főként amerikai tulajdonosuk volt.

Milyen fő szempontok alapján alakítható ki sikeres vállalati beszerzési stratégia? Mi okozhatja a legnagyobb félreértést?
– A vállalat beszerzési stratégiájának mindig illeszkednie kell a vállalat egészének stratégiájához. Ez azt jelenti, hogy különböző cégeknél, de akár egy vállalat életében is létezhetnek különböző beszerzési stratégiák. Ennek az az oka, hogy a beszerzésnek mindig a vállalat érték- vagy bevételteremtő képességét kell szolgálnia, vagyis más beszerzési stratégiát kell alkalmazni akkor, ha egy vállalat egy adott termék bevezetési, érettségi vagy pedig kifutó szakaszában van.

A bevezetési és érettségi szakaszban főként a beszerzés gyorsaságán és rugalmasságán van a hangsúly, míg az érettségi szakasz vége felé vagy a kifutáskor a költséghatékonyságon. A legnagyobb félreértést az okozza, hogy sokan úgy gondolják, a beszerzésnek egyetlen funkciója van – letörni az árakat. Holott ez a beszerzés palettáján csupán egy elem.

A beszerzésnek az is feladata, hogy első számú vezetőknél egyfajta paradigmaváltást érjen el, ugyanis nem várható el, hogy a felső vezetés a beszerzés adta minden lehetőséget ismerjen, hiszen az alapparadigma teljesen természetesen mindenkinél az, hogy a beszerzés feladata az árak csökkentése. Ám ezenkívül a beszerzés számos olyan értéket tud teremteni, amely adott esetben nem is a szakterületére tartozik. Például más kapcsolódó területen a folyamatok megváltoztatása, ésszerűbbé tétele: ezáltal válik a beszerzés a vállalati értékteremtés fontos részévé. Lényeges tényező továbbá, hogy kevés az olyan beszerzési vezető, aki saját maga épített ki nagyvállalatoknál működő „best-in-class” (vagyis adott vállalattípusban a legjobb) beszerzési rendszereket, folyamatot és szervezetet.

Tanácsadóként milyen visszatérő problémákkal találkozik?
– A munkám jellegénél fogva bizalmas, de az megosztható információ, hogy felsővezetői elkötelezettség nélkül nem lehet eredményt elérni. Ez azt jelenti, hogy a tanácsadó feladata megértetni, hogy a jó beszerzés mennyit tesz hozzá egy vállalat profittermelő képességéhez. A felsővezetői támogatás megszerzése után a folyamatokat úgy kell újjászervezni, hogy azokhoz megfelelő IT támogatást lehessen kiválasztani. Ma már számos olyan IT megoldás létezik a piacon, amely sok-sok tapasztalat hasznosítása után alakult ki, így a múlté már az a 15-20 évvel ezelőtti helyzet, amikor meglehetősen szűk volt ezeknek a szoftvereknek a piaca.

A mostani helyzet kialakulását az is segítette, hogy a beszerzést támogató IT megoldások ma már gyakorlatilag hasonlóan működnek, mint amikor valaki magánemberként vásárol. Vagyis belépek egy katalógusba, kiválasztom, mit szeretnék, azt beleteszem egy bevásárlókosárba, és engedélyeztetésre küldöm. Használni kell az ilyen megoldásokat, mert így nagymértékben nő a beszerzés vállalaton belüli elfogadottsága.

Mégis, mekkora az a vállalatméret, amely szükségessé teszi e terület kiemelését? A területek száma, a létszám vagy a bevétel határozza ezt meg?
– Ez nem a vállalat méretétől függ. Azt kell eldöntenie egy cégnek, hogy a profittermelő képességéhez mennyire használ professzionális beszerzést. Mert nem mindegy, hogy csak árletörésről beszélünk vagy költségmenedzsmentről. Utóbbinál ugyanis a vállalat együttműködik a beszállítóval.

2011 végén egy nagyvállalat beszerzési vezetőjeként nyílt párbeszédet hirdetett a beszállítókkal. Miért volt erre szükség? Miben értek el jelentős javulást?
– A nyílt párbeszéd a beszállítókkal mindig hasznos. Gondoljunk csak bele abba a szituációba, hogy létezik egy vevő-beszállító viszony, amely feltételezéseken, esetleg meg nem értésen alapul. Mennyivel jobb, ha mindezt eloszlatjuk, illetve egyértelművé tesszük. Ez különösen igaz nagyvállalatok és beszállítóik viszonylatában. Minden nagyvállalat egyfajta, többé-kevésbé saját maga által megalkotott szabályrendszer szerint működik, ez a szabályrendszer azonban vállalatonként eltérő lehet. Képzeljük magunkat a beszállító helyébe, akinek minden egyes vállalat esetében különböző szabályrendszernek kell megfelelnie, illetve különféle szabályrendszerek alapján kell együttműködnie a vállalatokkal. Sokkal hatékonyabb az ilyen együttműködés, ha segítünk a partnernek.
Tehát azért volt erre szükség, mert a beszerzés területén számos olyan újdonságot vezettünk be, amelynek hatékony alkalmazásához célszerű volt azt a beszállítókkal is megismertetni. Abban értünk el kiemelkedő javulást, hogy a beszállítók nagy számban elfogadták és üdvözölték a párbeszédet. Ennek eredményeként bővült a piaci ismeretünk, ami nemcsak az adott termék vagy szolgáltatás jellemzőit jelenti, hanem a beszállítói kör nagyságát is. Hat hónap alatt, tizenöt állomáson, több mint 500 résztvevővel, közel 300 konzultációt tartottunk, kilencven százalékban új partnerekkel. Előfordult, hogy olyan beszállító, akit a roadshow során ismertünk meg, az ott elhangzottak hatására indult egy későbbi tenderünkön, majd azt átlátható elektronikus beszerzési eljárásban meg is nyerte.

Egy-egy ilyen találkozó természetesen – hiszen partnerek párbeszédéről van szó – arra is alkalmas, hogy a beszállítók elmondhassák, ők miként látják a beszerzési szervezetet, annak működését, és milyen javaslatuk van a partneri viszony javítására. Az észrevételek rávilágítottak azokra a pontokra, amelyeket a mindennapi rutin során esetleg észre sem vettünk.
Természetesen egy ilyen párbeszéd az itt leírtak szerint is, de másképpen is megvalósítható. Éppen erről fogok előadást tartani az MLBKT (Magyar Logisztikai Beszerzési és Készletezési Társaság – a szerk.) novemberi konferenciáján.

Egy jó beszerzési vezető ugyanazon elv alapján a kis- és középvállalkozásoknak meg a nagyvállalatoknak egyaránt megfelelő hátteret tud biztosítani? A rendszerhatékonyság javítása érdekében értenie kell a piaci mozgásokhoz, a humánerőforráshoz éppúgy, mint az egyes IT platformokhoz?
– A jó beszerzési vezetőnek nem csak IQ-val, de EQ-val is rendelkeznie kell. Az IQ-hoz stratégiai gondolkodás, projektmenedzselés, folyamatok kézben tartása, mutatószámrendszer kialakítása és működtetése, elektronikus megoldások alkalmazása – mint főbb alkotóelemek – tartoznak. Tekintve, hogy ezeket a feladatokat is emberek végzik, az EQ azért fontos, hogy ezeket az embereket megfelelően tudja motiválni, és értékeiket a vállalati és az abból levezetett beszerzési stratégia teljesítésének szolgálatába tudja állítani.

És mi a helyzet a közbeszerzéssel, létezhet megfelelő IT háttér nélkül?
– Hatékony beszerzést megfelelő IT támogatás nélkül nem tudok elképzelni. A megfelelő IT háttér biztosítja, hogy gyorsan, átláthatóan, a beszállítók számára is egyszerűen lehessen a beszerzési eljárásokat lebonyolítani. A megfelelő IT háttér alapvetően szükséges a vállalaton belüli, úgynevezett R2P (igényléstől a kifizetésig) folyamathoz is. Így tudjuk ugyanis biztosítani azokat a döntési lehetőségeket, hogy valamit be kell-e tényleg szerezni vagy sem, illetve, ha már beszereztük, akkor automatikusan ki tudjuk fizetni a számlát. Van azonban még egy fontos szerepe az IT háttérnek: ez képezi a beszerzési folyamatokhoz köthető mutatószámrendszer alapját. A mutatószámrendszer pedig biztosítja, hogy folyamatosan tudjunk információt szolgáltatni, valamint javítani, hatékonyabbá tenni a működésünket.

A közbeszerzésben ma még csak korlátozottan alkalmazott az IT-támogatás. Elfogadott az e-árlejtés, ami egy elektronikus ártárgyalás. Az úgynevezett tenderezési folyamatra azonban még nemigen terjedt ki az elektronizálás. Természetesen a közbeszerzési eljárásban létrejött szerződés ugyanúgy be­vihető egy R2P rendszerbe, és abból lehívhatók a megrendelések.

A beszállítókkal fenntartott kapcsolat ma már szintén IT alapon működik. Hogyan, milyen szempontok szerint érdemes felépíteni a beszerzést támogató IT rendszert?
– Az IT rendszer felépítését mindenképpen „ügyfélbarát” módon kell megoldani. Az ügyfélbarátságot mind a belső ügyfelekre, mind a beszállítókra értem. A belső ügyfél szeretné úgy érezni, hogy ő egy webes boltban vásárol. A beszállító pedig átlátható, egyszerű, könnyen kezelhető és kevés erőforrását lekötő rendszert vár el. Ilyen rendszer több is van a piacon.•